Интервью с экспертами
Кристина Лапская
HR-директор компании «Cotton Club»
Мы продолжаем рубрику «Интервью с интересными людьми». Своим опытом с порталом Staya.vc делится Кристина Лапская, HR-директор компании «Мортон» более 5 лет.

Ранее Кристина руководила HR-проектами в рознице, дистрибуции и ритейле.
«Мортон»
Российская девелоперская и строительная компания. Лидер по объёму продаж (в квадратных метрах недвижимости) в России в 2015 году
— Кристина, расскажите, пожалуйста, как вы пришли в сферу HR?
— Это был неожиданный выбор. В юности я серьезно занималась академическим вокалом, пока в один прекрасный момент не осознала, что великой певицей, все же, не стану — тогда для меня открылся новый горизонт и в конце 90-х в моей жизни появилась психология. Училась я в Московском гуманитарном университете на специализации «Управление персоналом». Интуитивно поняла, что именно в этой сфере для меня есть зона роста. Культура HR-процессов тогда только начинала формироваться.

Через некоторое время я увлеклась бизнес-тренингами. Тогда на них был безумный спрос, особенно на коучинг по продажам. Меня приглашали на консультации, в различные проекты. Где-то нужно было оценить персонал, где-то – подобрать. Одна из компаний, в которую я пришла как консультант, предложила работу «ин-хаус».

И надо сказать, корпоративная жизнь для меня – наиболее комфортное состояние. Во-первых, внутри компании ты видишь реальные результаты внедрения своих проектов, можешь их улучшать. А для меня крайне важно не только стартовать с чем-то, но еще и видеть, как это живет, развивается.

Во-вторых, будучи в компании, ты понимаешь ее корпоративную культуру, видишь, что необходимо именно сейчас. Можно, конечно, прийти извне и начать делать революцию, но это не всегда эффективно.
— Что вам больше всего помогло в профессиональном развитии?
— В 2004 году, когда моя профессиональная карьера только начиналась, образовательная культура еще не была развита. И тогда мне очень помогало общение с топ-специалистами, которых я набирала в компанию.

Я убеждена, что когда к тебе приходит руководитель, ты должен вникнуть в специфику его деятельности. Если приходит специалист на должность финансового директора, я должна говорить с ним на одном языке, хотя у меня и нет соответствующего образования.
Мало просто назвать какие-то аббревиатуры типа EBITDA – это запросто может привести к потере доверия не только ко мне, но и к компании. Поэтому каждый раз при общении с соискателем на высокую позицию я чуть глубже вникаю в тонкости его работы.
Конечно, если к тебе приходит проектировщик, то не нужно осваивать ArchiCAD и досконально разбираться в нюансах проектирования, но очень важно находиться с ним в одном поле.
— Как отбираете кандидатов?
— Во-первых, нужно понимать, насколько кандидат впишется в нашу корпоративную культуру, а во-вторых, насколько кандидат подходит по профессиональным качествам.

Если отправить соискателя к руководителю отдела только из-за того, что он подходит по формальным критериям, руководитель задаст пару вопросов и моментально распознает непрофессионала. И после нескольких таких собеседований сделает определенные выводы уже о компетентности рекрутера.
— Как вы обучаете своих сотрудников?
— Все, что есть в моем арсенале – опыт, знания и навыки – я передаю своим коллегам. Хожу вместе с ними на собеседования, внимательно слушаю. При этом никак не вмешиваюсь, стараюсь, чтобы меня не замечали. Затем провожу собеседования сама – тут уже они слушают, чему-то учатся. Это полезный опыт – увидеть другой сценарий собеседования и другое видение.

Я и сама всю жизнь чему-то постоянно учусь. Сейчас знания получить гораздо проще, чем в середине двухтысячных. Конференции, книги. Своим сотрудникам я советую читать бизнес литературу С. Кови, Д. Коллинза, Harvard Business Review, Остервальдер А, Дж. Баркер и многих других, перечислить всех невозможно.
У Коллинза есть гениальная книга «Как гибнут великие» с описанием стадий упадка компании. По прочтении многое открылось мне в новом свете. Например, я четко осознала, что компания, в которой я когда-то работала, находилась в то время на одной из указанных в книге стадий.
Джим Коллинз
Как гибнут великие
И почему некоторые компании никогда не сдаются.
Стивен Кови
Быть, а не казаться
Размышления об истинном успехе
Harvard Business Review
Manager's Handbook
THe 17 skills Leaders Need to Stand Out
— Расскажите, пожалуйста, об успешных проектах.
— В ГК «Cotton Club» я работаю недавно и только планирую внедрять масштабные и интересные проекты, о которых расскажу, когда будет результат. А сейчас могу поделиться опытом работы в девелоперской компании «Мортон».

Я регулярно проводила опросы сотрудников. Так, был опрос о том, что думают сотрудники о нашей корпоративной культуре к какому стилю она относится. Он показал, что наши акционеры считали компанию инновационной, а рядовые сотрудники видели ее совершенно иначе. Они считали, что компания очень бюрократизированная, и уж никак не инновационная. Для совета директоров это стало неожиданной новостью.

Так у меня появилась глобальная задача: внедрять в сознание сотрудников мысль о том, что мы – инновационная компания. Мы провели масштабную PR-кампанию через портал и корпоративную газету. Брали интервью у наших проектировщиков, которые использовали самые современные программы. Сняли фильм, где показали, что в строительстве используются передовые разработки и новейшие материалы, рассказали, что методы работы на всех уровнях – самые передовые. Например, заявление об отпуске сотрудник может отправить всего парой кликов через внутренний портал — такое есть далеко не во всех компаниях.

В результате у сотрудников изменилось представление о компании, они стали более лояльны и заинтересованы в дальнейшем развитии компании.
— А зачем вообще работать с представлением сотрудников о компании?
— Я убеждена, что это огромная разница для специалиста: когда он работает в обычной компании и когда он считает себя частью инновационной, успешной организации. Это относится к построению HR-бренда и этому стоит уделять значительное время.
Например, во время кризиса многие сотрудники переходили на новое место работы, поскольку считали, что там будет надежнее. И только те сотрудники, которые верили в свою компанию, переживали тяжелые времена вместе с ней.
— Какой тип взаимодействия на ваш взгляд наиболее перспективен - контроль, доверие или что-то еще?
— Скажу из своего опыта, что для запуска стартапа или нового проекта (корпоративный университет, производственное или профессиональное обучение, тренинги по управленческим компетенциям, опросы и пр.), нужно следующее: подробный план внедрения, четкая постановка задач каждому участнику и контроль.

Во время запуска проекта мои коллеги настолько увлечены процессом, что очень терпимо относятся к контролю с моей стороны. Тем более на начальном этапе возникает немало вопросов, и в такие моменты многие рады, что ответственность несут не они, а их руководитель.

А когда процесс уже запущен, тогда уже сотруднику важно понимать, что ему доверяют. Он не должен ощущать отсутствие свободы, иначе начнет выгорать. Сотрудников надо мотивировать, на разных этапах по-разному.
— Знаете ли вы успешных CEO, выросших из специалистов по персоналу?
— Мои коллеги уходили обычно в малый бизнес, и чаще всего он был связан с консалтингом и рекрутингом. Они как CEO чаще всего терпимые. Когда руководитель компании смотрит на персонал глазами HR, он его развивает, растит, воспитывает в профессиональном плане. Руководитель понимает персонал, видит все тонкости и нюансы. Есть золотые слова С.Кови: «Персонал – это не статья затрат».
Персонал — это главный актив, в который постоянно нужно инвестировать. Причем только тогда, когда ты вкладываешь в персонал, начинают работать другие активы.
Верю, что руководители-выходцы из специалистов по персоналу об этом помнят. HR-процессы небыстрые, и мы это понимаем: результатов здесь и сейчас не бывает.
— Не могли не задать этот вопрос: как вы видите будущее HR через 100 лет?
— Думаю, что будущее сферы HR – это автоматизация всех процессов. Совсем недавно прочитала про опыт одной компании, которая внедрила в свою работу программу-сайт, подбирающую сотрудников по определенным параметрам. Другой вопрос, что ты должен оценить человека не только по анкетным данным, но и личностным качествам.

У некоторых компаний можно откликнуться на вакансию через сайт, и также нужно пройти тесты, ответить на вопросы. Если все хорошо, то соискателя приглашают на собеседование. Но ведь не все захотят это делать. Есть еще две сотни компаний, куда можно попасть без всех этих тестов. Поэтому такого рода сайты должны быть наполнены полезной для соискателя информацией, должны привлекать и удерживать их внимание. Должен быть интересный контент.

Хочу рассказать о проекте Компании MAKELOVE: перед ними стояла задачи найти в банк из ТОП-10 программистов. Они поставили в нескольких ВУЗах кофейные аппараты, которые выдавали кофе бесплатно тем, кто правильно донаписал строку кода на нужном языке программирования на дисплее этого аппарата. Увлеченные студенты разгадывали эту загадку. В итоге все довольны: у студентов — бесплатный кофе, у компании — база потенциальных кандидатов.

Вот за такими технологиями, проектами, за такими фильтрами, на мой взгляд, будущее. Кстати, это проект стал победителем HR премии 2016 года. Другой вопрос, что для создания любой программы нужно техническое задание. А для этого нужен человек, понимающий, что студентам в институте нужно поставить такую задачу, которая непременно их заинтересует.
Это должен быть специалист креативный и понимающий аудиторию проекта. Поэтому, на мой взгляд, HR-специалисты через сто лет — это заказчики автоматизированных процессов, реализацией которых будут заниматься IT-специалисты.
— А какие у вас планы на будущее?
— Хочется гармонично адаптироваться в новой компании и применить свой опыт с пользой. Одной из главных своих задач считаю воспитание лояльности сотрудников к работе в компании.
Интервьюер
Phone: +7 499 110 34 82 доб 17
E-mail: hello@staya.vc
Подписывайтесь на email-рассылку
Получайте интересные статьи, полезные советы и приглашения на вебинары