Многие управленцы задумываются над этой темой. Одни говорят, что людей мотивируют только деньги, другие же приводят примеры противоположных ситуаций. О своем опыте мотивации в коллективе нам рассказал эксперт компании "Новая бизнес среда" Максим Бабаев: как выстроить в компании баланс между материальной и нематериальной мотивацией и как одно связано другим.

Зачем сотрудникам нужны деньги? Естественным ответом будет: «Чтобы удовлетворить свои потребности». Денежные запросы всегда зависят от жизненных потребностей, и за это они готовы больше и усерднее работать. Но есть один интересный факт: прибавление зарплаты действует на эффективность и мотивацию сотрудника в течение трех месяцев, а после этого он возвращается на уровень до повышения.

Чего хочет компания? Чтобы подчиненный достигал поставленных целей на определенном уровне качества - отсюда начинаются большинство систем KPI. Компания говорит: «достигни вот таких результатов, и тогда я заплачу тебе вот столько». Если цели реалистичны, технология понятна, то подобная модель работает.

Но есть одна маленькая проблема: сами деньги не мотивируют людей на достижения выше своего предела.

Теорий нематериальной мотивации много. Проанализировав и применив в российских условиях десятки из них, мы, в «Новой бизнес среде», выделили семь самых эффективных способов для российских условий:

1. Единая цель-образ

Это специфика российских сотрудников и советского прошлого: люди хотят не просто работать, они хотят знать и видеть, что компания движется к большей цели, чем зарабатывание денег, участвовать в улучшении мира, быть частью. Им нужны чёткие и ясные ориентиры на будущее, которые следуют из единого видения движения организации.

На заре становления компании мы были очередными консультантами. Строили отделы продаж и зарабатывали деньги. Однако, сотрудники делали всё формально. Когда я, как собственник компании, заметил это, то начал искать ответ на вопрос: «Что ценного мы создаём?».
Потребовалось приостановить консультации, тщательно поработать над собой. В результате сотен часов размышлений сформировалась ясная идея: «Мы делаем бизнес в России эффективным, экологичным и наполненным смыслом».

Теперь мы строим отделы продаж, но только в тех компаниях, деятельность которых направлена на улучшение мира или создание ценности для клиентов. Также, мы разрабатываем способы введения компаний в самоуправление и повышения продуктивности команд.

С тех пор коллеги стали работать самостоятельно, постоянно повышая квалификацию и навыки. Их деятельность стала осмысленной, в глазах загорелся огонь предвкушения. Каждый проект стал персонализированным, требующим полного погружения и самоотдачи.

Результаты не заставили себя ждать. Как финансовые показатели, так и результаты клиентов резко выросли буквально за год. Например, на проекте по построению отдела продаж для компании, занимающейся проектной документацией, отдел продаж смог окупить себя уже на 2 месяц, вместо 4-5 обычных.

2. Чёткая идеология, включающая в себя понимание:

a. что можно, что нельзя;
b. что допустимо, что нет;
c. чем руководствоваться при принятии решений, и в каких приоритетах.

Когда идеология ясна и понятна, к вам, во-первых, приходят ровно те люди, которым близки идеологические параметры, а во-вторых, это позволяет людям работать самостоятельно. Вы задаёте рамки – люди соблюдают. Убеждение «заработок любой ценой» часто приводит к выгоранию.

3. Принятие самостоятельных решений

Простой и действенный способов мотивировать человека качественнее относиться к своей работе – дать право принимать решения самостоятельно.

Как вы думаете, кто лучше знает, как сделать работу качественно – оторванный от реальной работы с клиентами управленец, или менеджер по работе с клиентами, который общается с ними каждый день?

Если заставлять сотрудника делать только то, что вы сказали, то не ждите воодушевления. Это приведёт либо к перекладыванию ответственности, либо ко лжи, либо к «испанской забастовке» – когда всё делается, но очень медленно, или же дословно.

Можно пойти по другому пути. Обозначить цель и предложить сотруднику высказать, как можно её добиться и в какие сроки. Сначала будет сложно – от вас будут ожидать подробных указаний. Но со временем люди войдут во вкус и будут чувствовать себя по-настоящему нужными, ведь они определяют то, как будет достигаться цель компании.

4. Повышение мастерства

Одна из ключевых потребностей зрелого профессионала – рост. Рост и совершенствование своей работы. Если предоставлять человеку возможность развития навыков, знаний и прочего – то эффективность и вовлеченность резко возрастает.

5. «Горизонтальный» рост

Когда человек доходит до определенного уровня, в компании больше не попадается достойных задач, для которых требуется напрягаться. Он делает работу за 2-3 часа в день, а остальное время пьёт чай и смотрит ролики с котиками. Это грозит застоем, потерей интереса и увольнением.

Чтобы этого не допустить, предложите человеку горизонтальный рост: отправьте в другой отдел, другое направление, в корне отличное от предыдущего. Если это прекрасный конструктор, отправьте в отдел маркетинга или продаж, а маркетолога – на производство. Подобное расширение опыта поможет сотрудникам лучше понять работу компании и даст возможность развиваться, не уходя.

Зачастую бывает, что после подобного образуются должности, совмещающие разноплановые обязанности.

Например, в одной строительной компании, после внедрения горизонтального роста, была сформирована позиция «менеджер-переводчик». Он, будучи менеджером по продажам, изучал строительные термины, материалы, технологии строительства, а потом переводил это простым языком для конечных потребителей. Корректировал описания на сайтах, в коммерческих предложениях, скриптах и пр. Количество клиентов после такой работы увеличилось в 2.3 раза через 6 месяцев.

6. Управление своим временем

Подобная мотивация работает только для тех, кто обладает достаточной дисциплиной и мотивацией. Так можно работать с молодыми сотрудниками, которые пока не нужны на полную ставку.

7. Работа дистанционно

Является одной из самых высоких мотиваций для высокопрофессиональных сотрудников, которым не нужно напрямую взаимодействовать с клиентами или пребывать в офисе. Мои коллеги работают без офиса, постоянно поддерживая связь через месенджеры и почту.

Это позволяет каждому, при наличии чётких сроков по целям, сбалансировать жизнь и работу, выполняя задачи в той скорости, которая подходит именно ему. Некоторые наши сотрудники, например, любят работать по ночам – и делают всё к нужным датам.

А поскольку сбалансированная жизнь даёт людям достаточно энергии, КПД и скорость работы увеличиваются разительно.